Vállalati dilemmák, amikről senki sem beszél – mégis mindenkit érintenek.
Generációváltás
Moderátor szerepe a családi vállalkozások generációváltásában
3. rész: Interjú Cserey Miklós szervezetfejlesztő és családterápiás szakemberrel a generációváltásról családi vállalkozásokban
Egy családi cég generációváltása nem csupán üzleti döntések sorozata, hanem komoly érzelmi próbatétel is. A szülőknek el kell engedniük a kontrollt, a gyerekeknek pedig át kell venniük a felelősséget – mindezt úgy, hogy közben a családi kötelékek se sérüljenek. A folyamat gyakran olyan rejtett feszültségeket hoz felszínre, amelyek nélkülözhetetlenné teszik egy külső, pártatlan szereplő, a moderátor bevonását. Ő az, aki képes segíteni abban, hogy a generációváltás ne csupán formai aktus, hanem egyben érzelmileg is rendezett átmenet legyen.
Cserey Miklós (CSM)
Szervezetfejlesztő és családterápiás szakember
Kálmán Edina (KE)
Üzlet- és szervezetfejlesztési tanácsadó
Moderátor szerepe:
CSM: Ez a szerep hasonló a mediátoréhoz: egy kívülálló, aki nem valamelyik fél oldalán áll, hanem a közös megértést segíti. Nem az a cél, hogy meggyőzzük a másikat, hanem az, hogy a saját érdekünket képviselve próbáljuk megérteni a másik szempontjait is. A mediációs folyamatban erre konkrét technikák is rendelkezésre állnak, amelyek kívülről nézve talán furcsának tűnnek, de a gyakorlatban nagyon hatékonyak tudnak lenni.
Nem tudom, mennyire válaszoltam pontosan arra, amit kérdeztél – de ezek a gondolatok jutottak elsőként eszembe a témával kapcsolatban.
KE: Abszolút, amit mondasz. Csak azon gondolkodtam közben, hogy régen hogyan zajlott mindez. Például az én nagypapám mesélte, hogy ugyanazt a szakmát folytatta, mint a dédnagypapám – aki egy villamosipari üzemet működtetett –, és aztán ő vette át annak az üzemnek az irányítását.
Természetesen mindez rengeteg történelmi nehézséggel járt: a második világháború, az államosítások, és így tovább. De a szakma, a hivatás mintha természetes módon öröklődött volna.
Vagy ott volt a gazdálkodó családok esete: a legidősebb fiúgyereket gyakran már nagyon korán bevonták a munkába – „Gyere, fiam, nézd meg, hogyan kell a földet megművelni, hogyan kell az állatokat gondozni.” Mintha ezek a folyamatok sokkal magától értetődőbben zajlottak volna.
Hogyan zajlott régen a szakma átadása?
CSM: Egyrészt viszonylag keveset tudunk arról, hogyan működtek ezek a folyamatok régen. Másrészt a társadalmi környezet is egészen más volt akkoriban – sokkal elfogadottabb volt az a gondolat, hogy a gyerek „automatikusan” továbbviszi a szülő foglalkozását vagy vállalkozását.
Kicsik voltak a műhelyek, vagy ha nem is kicsik, mégis családiasabb, átláthatóbb léptékben működtek. Dolgoztak bennük tízen, esetleg huszan. Ma ezzel szemben egészen más a munkaerőpiaci helyzet: bár jelen van a munkanélküliség is, mégis nagyon nehéz megfelelő munkaerőt találni. A dolgozók közül sokan úgy gondolják, hogy ha valami nem tetszik, akkor bármikor továbbállhatnak – és gyakran meg is teszik.
Ez pedig komoly kihívást jelent a vállalatok számára. Sokkal költségesebb új munkavállalót találni és betanítani, mint a meglévőket fejleszteni, képezni, és hosszú távon megtartani. A vállalkozások jelentős részének emiatt már az is problémát jelent, ha folyamatosan új embereket kell alkalmaznia.
A régi és a mai környezet különbségei
A régi műhelyek, például egy fémmegmunkáló üzem, nem voltak akkora léptékűek, mint a mai cégek. Vegyünk egy ötvenfős vállalatot: ma ez már a középvállalat kategóriájának alsó határa. A középvállalatok hivatalosan ötven főtől ötszáz főig terjednek, és e fölött beszélünk nagyvállalatokról. Egy háromszáz fős cég például már nem ugyanaz a világ, mint egy családi műhely – még akkor sem, ha a tulajdonos névről ismeri a dolgozóit, és időnként le is megy közéjük a műhelybe.
A társadalmi környezet is jelentősen megváltozott. A középvállalatok tulajdonosai sokszor megengedhetik maguknak, hogy a gyerekeik bármilyen pályát válasszanak. Sőt, erre gyakran bátorítják is őket – és a gyerekek is látják, hogy a tanulás érték. Ez a minta erősen megjelenik a családban.
A statisztikák is azt mutatják, hogy döntő többségben azok a gyerekek kerülnek felsőoktatási intézményekbe, akiknél már ötéves korban szó esik otthon arról, hogy „mi történt ma az egyetemen” vagy „mit tanítottak a főiskolán”. Ezekben a családokban ez nem is kérdés: oda kell menni. A gyerek talán még nem tudja pontosan, hogy miért, vagy mit fog tanulni – sokszor a nyolcadikos diák sem tudja még, mi szeretne lenni, ha nagy lesz –, de az irány már adott.
Régen nem volt ilyen tudatos gondolkodás a szervezetek működéséről. A szervezetfejlesztés, mint tudományág, nem létezett ilyen formában. Ha nagyon visszamegyünk az időben, egészen Frederick Taylorig juthatunk, aki először próbálta rendszerezni, hogyan működjenek a nagyobb szervezetek. Ő 14 pontban fogalmazta meg az alapelveket, és ezek voltak az elsők, amelyek megpróbálták egyáltalán leírni, hogyan kell működnie egy ekkora léptékű vállalatnak.
A szervezetek működésének tudatosodása
Előtte ez még nem is volt kérdés. Ha valaki dolgozott a gépüzemben, egyszerűen odaszólt a mellette lévőnek: „Józsikám, tedd már vissza a helyére, amit elvettél, különben más nem találja meg.” Ez volt a működési logika – egyszerű, informális, napi szintű kommunikáció.
KE: Nem árulok el nagy titkot, ha elmondom, hogy végeztem egy kis kutatást a témában. Vannak ugyanis olyan országok – például Svédország, Hollandia vagy Anglia –, ahol a generációváltásnak több mint száz-, sőt egyes esetekben kétszáz éves hagyománya van. Ezekben a társadalmakban már hosszú ideje léteznek kialakult modellek és bevett gyakorlatok erre a folyamatra.
Nemzetközi példák és uniós programok
Az Európai Unió is felismerte ennek a fontosságát, és szorgalmazza azokat a programokat, amelyek a fiatalabb, generációváltás előtt álló országokat – például a miénket is – támogatják ebben a fejlődési szakaszban. Ilyenek voltak például az INZIST, SUFABU, SUCCESS vagy az ION nevű Erasmus+ projektek. Ezek különféle tréningeket kínáltak olyan cégeknek, ahol éppen generációváltás zajlott, és közben azt is vizsgálták, mitől válik sikeressé vagy éppen sikertelenné ez a folyamat.
Az egyik fontos megállapításuk az volt, hogy a formális tervezés – tehát a jogi, üzleti, adminisztratív lépések megtervezése – önmagában kevés. Alacsony hatékonyságú, ha nem társul hozzá egy másik, talán még fontosabb dimenzió: a kapcsolati tér rendezése. A generációváltás ugyanis egyfajta tárgyalási folyamat is az előd és az utód között, amelyben nemcsak szerepek, hanem érzelmek, lojalitások, bizalmak és félelmek is átrendeződnek.
- Mit gondolsz erről családterápiás szakemberként?
- Hogyan lehet ezt a folyamatot támogatni?
- Korábban már utaltál rá, hogy ez is facilitálható – hasonlóan egy mediációs folyamathoz. De mit jelent ez a gyakorlatban?
- Hogyan működik ez konkrétan?
- Hogyan lehet segíteni abban, hogy ez a kapcsolat az átadás és az átvétel között ne csak formálisan, hanem érzelmileg is rendezetté váljon?
Az elengedés nehézsége
CSM: A gyakorlatban jelenleg sajnos még kevés valódi tapasztalat, bevett eljárás létezik erre. Itt kezdődik a nehézség: ezt a részt – a generációváltás érzelmi és kapcsolati oldalát – még ki kell találni, meg kell tanulni.
Nagyon fontos mozzanat például az elengedés. Ha a saját gyerekem kezét már egyszer el tudtam engedni – mondjuk, amikor elköltözött tanulni egy másik városba (és ehhez még külföldre sem kellett mennie) –, akkor azzal már átéltük, milyen az, amikor a kapcsolatunk átalakul. Kezdetben talán még két hetente találkoztunk, de aztán, amikor másod- vagy harmadéves lett, már jó, ha karácsonykor hazajött. A nyarat együtt terveztük, de kiderült, hogy valahol nyaral, és csak üzenetet kaptunk.
Ez az elengedés része – és ilyenkor szülőként nem marad más, mint bízni abban, hogy amit beletettünk a nevelésébe, az működni fog.
Érdekes módon a vállalat esetében ez az elengedés valahogy mégsem történik meg ilyen természetesen. Ott állandóan rajta tartjuk a kezünket a „pulzuson” – figyeljük, hogy minden működik-e, és félünk, hogy nehogy baj legyen. Valójában nem hagyjuk önállóan működni a céget, még akkor sem, ha elvileg mindenki tudja, mi a feladata, és mit kell csinálni. Ez az érzelmi kontroll és a bizalmatlanság finom jelenléte pedig komolyan befolyásolhatja a sikeres átadás-átvétel lehetőségét.
Jövő héten a vállalat átadásának a megfelelő módjával folytatjuk.
A hosszú távú érték a jövőre épül
Egy családi vállalkozás akkor marad életképes, ha nemcsak a hagyományokat őrzi, hanem képes a következő generációval együtt megújulni és professzionális működést kialakítani.
Az igazi felelősség ott mutatkozik meg, amikor felismerjük: néha vezetőként is hátra kell lépnünk, vagy éppen egy családtag szerepét kell újragondolnunk a cég érdekében.
A sikeres generációváltás nem a múlthoz való ragaszkodásból, hanem a jövő iránti elköteleződésből születik.
Érdekelnek a generációváltó történetek és a legjobb módszerek a generációváltás támogatására?
Szeretnéd tudni, te hol állsz a generációváltásban és a profi üzleti működésben?
TOVÁBBI CIKKEK, AMIK ÉRDEKELHETNEK
Évértékelés a kollégákkal
Kötelező kínoskodás, vagy valódi lehetőség?
Hogyan alakítható az év végi teljesítményértékelés a munkatársak számára értékes és motiváló lehetőséggé, kellemetlen formalitás helyett?
Generációváltás a kkv-világban
Mi a teendő, ha nincs, aki átvegye az alapítótól a családi vállalkozást?
Milyen lépéseket tehetnek a családi vállalkozások alapítói, ha nincs olyan családtag, aki átvenné a cég irányítását, és hogyan biztosíthatják a vállalkozás jövőjét?
Milyen a jó újévi céges naptár?
Mi a teendő, ha nincs, aki átvegye az alapítótól a családi vállalkozást?
Hogyan készíthetünk olyan céges naptárat, amely nemcsak praktikus, hanem hatékony marketingeszközként is szolgál, erősítve a vállalati arculatot és ügyfélkapcsolatokat?
IRATKOZZ FEL A HÍRLEVELÜNKRE!
Hírlevelünkben a legfrissebb üzleti kutatásokról, statisztikákról, jó gyakorlatokról, üzlet- és működésfejlesztési cikkeinkről, eseményeinkről adunk hírt.
Knowhouse Consulting Kft.
1141 Budapest
Adószám: 32350847-2-42, Közösségi adószám: HU32350847
Adatkezelési tájékoztató – Szerződési feltételek