Tehetségmegtartás a kkv-knál,
avagy középvállalati esettanulmány arról, hogy hogyan lehet megőrizni a tehetséges munkavállalókat
Másfél éve egy középvállalat vezetői csapatával dolgoztam együtt egy tehetségmenedzsment workshopon, majd ezt követően folyamatos tanácsadás, illetve alkalmanként workshopok keretében segítettem őket a tehetségmegtartás megerősítésében. Akkoriban még heves vita folyt arról, hogy miért hagyják el a legjobb kollégák a céget, és miért mennek el inkább a multikhoz. Azóta ez nem így van.
A cég által bejárt egyéves ösvény a tehetségmegtartás és a tehetségek megtartása kapcsán szerintem számotokra is érdekes lehet. A háttér: ezért jó kkv-nál dolgozni…
A kutatások (és személyes tapasztalatom is) ezt mondják a következő kérdésekre:
MIÉRT VÁLASZTJÁK A TEHETSÉGEK A MULTIKAT?
A tudatos tehetségmegtartás lehet a kulcs ahhoz, hogy a kkv-k is versenyképesek maradjanak a munkaerőpiacon.
A kkv-k sokszor azért veszítik el legtehetségesebb munkavállalóikat, mert kollégáik számára nem tudják magukat megkülönböztetni a jóval többet fizető nagyvállalatoktól vagy multiktól.
Pedig – a magasabb fizetés ellensúlyaként – a nagyobb felhatalmazás, a nagyobb döntési jogkör és a lehetőség egy szélesebb szakmai tapasztalat megszerzésére mind ütőképes érvek lehetnek arra, hogy miért jó kkv-nál dolgozni.
Az egyéniségek jellentőssége
Egy kkv-ban mindig inkább egyéniségek dolgoznak, semmint termelési vezetők, meg operátorok meg call-centeresek. Azaz mindig családiasabb hangulatú, mint egy nagyvállalat, a közösség be- át átláthatósága miatt. Az embereknek nevük és arcuk van, lányuk és apjuk, személyes érdeklődési körük és sajátos stílusuk. Na meg személyes igényeik. Ha utóbbira odafigyel a vezetőség, a kolléga gyorsabban tud fejlődni, és a szakmai sikerek is gyorsabban érkeznek meg számára. A családias hangulat sokkal jobban erősíti a közösséghez tartozást is.
Önállóság és soft skillek fejlesztése
Egy tehetséges munkavállaló számára a kkv-k által kínált önállóság, változatos feladatkörök és a problémamegoldás azonnali szükséglete sokszor több soft skillt fejleszt, mint egy nagyvállalat szűkebb, specializált munkakörei. A szélesebb spektrumot a kolléga később bármikor jobban tudja kamatoztatni szakmai, de akár személyes életterében is.
AZ EMLÍTETT KÖZÉPVÁLLALATI SZTORI STARTVONALA
Másfél éve, az említett tehetségmenedzsment workshop végére a vezetők beismerték: a pech helyett inkább saját rendszerhiányuk magyarázza, hogy pont a legjobb kollégák távoznak tőlük.
Egy kétnapos workshop: valami megváltozott
A tehetségmenedzsment témában tartott workshop folyamán valami megváltozott a cég vezetőségében. Közösen lefektettek alaptételeket, kiraktak az asztalra problémákat, és együtt kezdtek el gondolkodni céges megoldásokon. Ilyen előtte nem volt – és ez lett a tehetségmegtartás első igazi lépése a cégnél.
A pont, amikor a szándékból rendszer lett
A tehetséges kollégák megtartására az alábbiakat szedtük össze (írásban!), és fűztük fel egy összefüggő „programba”:
- Azokat a képességeket vagy viselkedési mintázatokat, ami alapján azt mondja a vezetőség egy kollégára, hogy na, ő a tuti
- Azokat az eszközöket, találkozókat, értékelő táblázatokat, amellyel kiszűrhető és mérhető, hogy ki a tehetség és miben
- A tehetségeknek kínált jövőképet, lehetséges karrierutakat, fejlesztési lehetőségeket, önálló terepet a bizonyításra
- A vezetői attitűdöt, odafigyelést ezekre az emberekre
- A tehetségprogram visszamérésének mutatóit és eszközeit
Ezeket nemcsak egy összefüggő rendszerbe pakoltuk be, de azt is kitaláltuk, hogy:
- kinek mi a feladata
- minderről kinek, mit, hogyan és mikor kellene kommunikálni a munkavállalói életút során, a toborzástól kezdve az exit interjúig.
EGY ÉV ALBUMA
A tehetségmenedzsment programot (a megtervezés után) ténylegesen közel egy éve vezették be a cégnél. Bevallom, a cég nem kis munkát tolt bele az elmúlt egy évbe. Tanácsadói alkalmak, retrospektív workshopok, konkrét menedzsment eszközök kidolgozása. És ez csak a velem töltött idő. Az idő nagyobb része a program szisztematikus bevezetésére, a tehetségekre fordított odafigyelésre, foglalkozásra, a kontrollra és a kommunikációra ment el.
A vezetők sokszor csúsztak bele a napi problémamegoldásba. A szervezettség és tervezés helyett. De aztán szerencsére mindig visszatértek az eredetileg megfogalmazott útra…
JELEN
A középvállalat ügyvezető-tulajdonosával előző héten beszéltem. A fluktuációs ráta jelentősen csökkent, a rendszeres munkavállalói elégedettség felmérés számai pedig jelentősen javultak. Megnéztem a cég pénzügyi számait: a forgalmuk és a profitrátájuk az elmúlt öt év átlagában megugrott, úgy, hogy közben a fizetésemelések és a program bevezetésének költségei is magasabbak lettek az eredménykimutatásban.
Hogy lehetséges mindez?
Nagyobb személyi költségek, ugyanakkor eredményesebb cég. Amit én látok – mint magyarázat minderre – azok a következők:
1.
Azzal, hogy a tehetségeknek teret engedtek, elképesztően jó projektek indultak. Csak két, közvetlen hasznot hozó példa: a kereskedelem terén egy újrapozícionáló és árazó tábla és CRM-be transzformált és jobban menedzselt ügyfélkapcsolatok, valamint egy innovációs klub. Utóbbi a termelésben jött létre, egy harmincas tehetséges mérnök javaslatára, amely során havonta ülnek le a kollégák az újonnan piacra dobott termékeiket értékelni és fejleszteni.
2.
A fizetések kapcsán rendszeresen lehívják a helyi fizetési átlagot (adott munkakörökre), és félévente kicsivel a fölött adnak fizetést (és emelést) a legtehetségesebb kollégáknak. Ezt kommunikálják is a dolgozóknak, akiknek ez után nincs „kedvük” felállni és elmenni máshova.
3.
A kommunikáción nagyon nagy hangsúly van: kiadványuk van a tehetségek megtartásáról, karrierút javaslatuk, a félévi felsővezetői beszédnek is része mindez, de a vezetők teljesítménymenedzsment rendszerébe is beépítettük a tehetségek értékelését.
TANULSÁGOK NEKED?
A jól megtervezett tehetségmegtartás nemcsak a kollégák lojalitását erősíti, hanem a cég hosszú távú eredményességét is.
Főként középvállalati, informatikai vagy más tudásintenzív iparágban dolgozó vezetőktől hallom számtalanszor, hogy nekünk nem érdemes tehetségmenedzsment programot csinálni, mert túl kicsik vagyunk.
Nem igaz.
A fenti sztori nem egyedi az én praxisomban, számos céggel dolgozunk együtt ebben a témában (is). Egy tehetségmenedzsment programot is lehet kisebb és nagyobb léptékben megtervezni, eltérő beavatkozásokkal, a kiszervezett és a benntartott erőforrások egészséges súlyával.
Ha ezt rendesen csinálják, és ragaszkodnak a program megálmodott működéséhez vezető úthoz, akkor a bevezetéstől számított egy éven belül komoly eredményeket lehet elérni.
Azaz, ha tudásintenzív szektorban vagy, és a két lábon járó tudás megtartása kritikus a céged működésében, tessék venni a fáradtságot, és gondolkozz egy jó tehetségmenedzsment programon, akár kicsiben, akár nagyban! A tehetségek megtartásán és fejlesztésén túl számos olyan haszna is lesz a programnak, amit be fogsz tudni forgatni a cég működésébe is.
Kis színesként pedig csatolom a cég egy évvel ezelőtti, induló grafikonját a tehetségmenedzsmentben rejlő potenciálról.
2024. 10. 02.
#Tehetségmenedzsment #KKV #MunkavállalóiElköteleződés #Tudásmegtartás #Hellobiznisz #SzervezetiFejlesztés
TOVÁBBI CIKKEK, AMIK ÉRDEKELHETNEK
Évértékelés a kollégákkal
Kötelező kínoskodás, vagy valódi lehetőség?
Hogyan alakítható az év végi teljesítményértékelés a munkatársak számára értékes és motiváló lehetőséggé, kellemetlen formalitás helyett?
Generációváltás a kkv-világban
Mi a teendő, ha nincs, aki átvegye az alapítótól a családi vállalkozást?
Milyen lépéseket tehetnek a családi vállalkozások alapítói, ha nincs olyan családtag, aki átvenné a cég irányítását, és hogyan biztosíthatják a vállalkozás jövőjét?
Milyen a jó újévi céges naptár?
Mi a teendő, ha nincs, aki átvegye az alapítótól a családi vállalkozást?
Hogyan készíthetünk olyan céges naptárat, amely nemcsak praktikus, hanem hatékony marketingeszközként is szolgál, erősítve a vállalati arculatot és ügyfélkapcsolatokat?
IRATKOZZ FEL A HÍRLEVELÜNKRE!
Hírlevelünkben a legfrissebb üzleti kutatásokról, statisztikákról, jó gyakorlatokról, üzlet- és működésfejlesztési cikkeinkről, eseményeinkről adunk hírt.
Knowhouse Consulting Kft.
1141 Budapest
Adószám: 32350847-2-42, Közösségi adószám: HU32350847
Adatkezelési tájékoztató – Szerződési feltételek