Vállalati dilemmák, amikről senki sem beszél – mégis mindenkit érintenek.
Generációváltás
Szülőből partner: szerepátalakulás és döntési felelősség a családi cégek átadásában
4. rész: Interjú Cserey Miklós szervezetfejlesztő és családterápiás szakemberrel a generációváltásról családi vállalkozásokban
Egy családi vállalkozás generációváltása egyszerre üzleti és érzelmi próbatétel. Az alapítónak el kell engednie a kontrollt, az utódnak pedig átvennie a felelősséget úgy, hogy közben a családi kötelékek se sérüljenek. A siker kulcsa a világos szabályok, a felnőtt-felnőtt kapcsolat kialakítása és a szocio-emocionális vagyon – vagyis a család jó hírének, harmóniájának és bizalmának megőrzése. Ez teremti meg az egyensúlyt a béke és a szükséges változások között, amelyek a vállalat fejlődéséhez elengedhetetlenek.
Cserey Miklós (CSM)
Szervezetfejlesztő és családterápiás szakember
Kálmán Edina (KE)
Üzlet- és szervezetfejlesztési tanácsadó
Kálmán Edina (KE): Azért is nehéz elengedni, mert valaki egy egész élet munkáját tette bele a cégbe. Ez nemcsak pénz vagy vagyon, hanem idő, energia, tapasztalat. Nehéz csak úgy átadni valamit, amihez ennyire kötődik az ember.
Cserey Miklós (CSM): Ide példa lehet a Krupp-műveket, de Magyarországon is vannak példák: a Csepeli Vas- és Fémművek vagy a Dreher család vállalkozása, amelyek több generáción keresztül működtek. Ott a családtagok fokozatosan kaptak lehetőséget az önállóságra. Létrejött a szülő-gyerek kapcsolatból a felnőtt-felnőtt viszony – ahogy azt a tranzakcióanalízis is leírja. A probléma az, ha a vállalaton belül megmaradunk a szülő-gyerek dinamikában, miközben már nem ez lenne a felállás.
Az egyik fő kérdés, hogy mi történik, amikor a gyerekem az ügyvezető, és elmegy szabadságra. Hozzám fordulnak a kollégák egy döntéssel – pedig hivatalosan már nincs felelősségem.
Mit teszek ilyenkor? Azt mondom, hogy „ez ügyvezetői felelősség”, vagy beleavatkozom?
Megoldás lehet:
Ha belelépek a helyzetbe, azzal visszaveszem a döntés jogát. Lehetne másképp is: például írok az ügyvezető gyermekemnek, és megkérdezem, hogy mit tegyek. Így ő dönt, én csak jeleztem, hogy a döntés az övé. Ez megőrzi a felelősségi viszonyokat.
Az ilyen helyzetekből naponta több is adódik, nemcsak akkor, amikor az utód szabadságon van. Ezért is jó megoldás lehet – ahogy a sorozat első részében említettük –, ha az előd külön részleget kap. Aki 10–12 órát dolgozott naponta a saját maga által felépített cégben, az nem fog egyik napról a másikra teljesen kiszállni. Szükség van egy fokozatos átmenetre.
Felmerül az is, hogy aki korábban partner volt a kollégák számára, miért nem az többé. Például azért, mert a kolléga bízik benne, tőle kapott elismerést – míg a gyerekben, az új vezetőben még nem. Ezek nagyon gyakorlati kérdések.
Ezért kell világos szabályrendszer. Ha a szülő gyerekkorban nem tudott következetes szabályokat fenntartani otthon, akkor a cégben sem fog tudni. Ilyenkor mindketten megszegik a közös szabályokat.
A szocio-emocionális vagyon szerepe a sikeres generációváltásban
KE: Említettem korábban Svédországot, és vannak olyan kutatások, amelyek azt vizsgálják, hogy mely családi vállalkozások működnek ott sikeresebben – akár a nem családi cégekhez, akár más családi vállalkozásokhoz képest. Az egyik fontos megállapításuk az volt, hogy azok a családi cégek, ahol a szocio-emocionális vagyon magas, nagyobb eséllyel maradnak fenn és működnek jól.
Ez a szocio-emocionális vagyon többek között a család nevének megőrzését, a harmónia fenntartását és a konfliktusok megelőzését jelenti. A kutatás szerint az ilyen cégek kétszer akkora valószínűséggel érnek el hosszú távú pénzügyi sikert, mint azok, ahol ez a vagyon alacsonyabb.
Te hogyan látod ezt? Mennyire központi szerepe van a családi identitásnak, a harmóniának és a konfliktuskezelésnek a sikeres generációváltásban? Milyen hatással van mindez a teljesítményre? És egyáltalán: hogyan lehet egyensúlyt teremteni a családon belüli béke és a szükséges változások között, amelyek a vállalat fejlődéséhez elengedhetetlenek?
CSM:Az alapító tulajdonos-ügyvezető általában jól ismeri a vállalat működését: hogyan kapcsolódnak a rendszerek, hogyan működik az elosztás. Ha úgy nézzük, mint egy vasúti hálózatot, akkor tudja, melyik vágány hova visz, hogyan lehet visszatérni a kiindulópontra.
Amikor azonban belép a következő generáció – egy gyerek, aki már máshol dolgozott, hasonló pozícióban, tapasztalt –, másképp látja a dolgokat. Lehet, hogy észreveszi: ez a vágány gyenge, meg kéne erősíteni. Vagy azt mondja: ezt a csomópontot át kell építeni. Amit az előző generáció megszokott, azt ő már nem biztos, hogy megfelelőnek tartja.
Lojalitás és konfliktusok
Ez természetes – hiszen más tapasztalata van, nem kötik korábbi lojalitások. Emiatt viszont könnyen konfliktus alakulhat ki a régi partnerekkel, akik az alapítóhoz voltak hűségesek.
Az ilyen helyzetekben nem az a cél, hogy eldöntsük, kinek van igaza. Nem mindig van közös megoldás, de lehet próbálkozás: kipróbáljuk az újat, miközben még megtartjuk a régit. Néha ki kell szállni egy tevékenységből, még akkor is, ha nem tudjuk, mi jön utána – mert ez felszabadíthat energiát és lehetőséget.
A döntések nem mindig lehetnek véglegesek vagy azonnaliak. Ez az egyik legnehezebb dolog családi vállalkozásban: türelmet igényel, különösen, ha az egyik fél már cselekedne.
Türelem és mérőszámok
Ezért fontos, hogy legyenek egyértelmű mérőszámok. Meg kell határozni, mit tartunk sikeres folyamatnak – nem elég azt mondani, hogy „nekem így tetszik” vagy „ez kényelmesebb”.
Például: hány megbeszélés kell ahhoz, hogy egy ügylet létrejöjjön? Mennyi idő alatt valósul meg egy üzlet? Egy régi partnerrel lehet, hogy 40 beszélgetés után biztos a siker, egy újjal 6 után is megvan – de még nem biztos. Eldöntjük-e, hogy ez fontos szempont vagy nem?
Ezekről beszélni kell, de könnyebb, mint személyes kérdésekről vitatkozni. Az a nehezebb: fenntartsunk-e egy kapcsolatot vagy egy tevékenységet? Indítsunk-e újat, amit korábban már megpróbáltunk, de akkor nem ment?
Mert amit én nem tudtam eladni tíz éve, attól még lehet, hogy most működne. És amit nekem nem sikerült, attól még lehet, hogy a másiknak sikerül.
A generációváltás igazi tétje nemcsak a cég átadása, hanem egy új viszonyrendszer kialakítása a családon belül. A záró részben azt taglaljuk, hogyan lehet ezt jól megteremteni!
A hosszú távú érték a jövőre épül
Egy családi vállalkozás akkor marad életképes, ha nemcsak a hagyományokat őrzi, hanem képes a következő generációval együtt megújulni és professzionális működést kialakítani.
Az igazi felelősség ott mutatkozik meg, amikor felismerjük: néha vezetőként is hátra kell lépnünk, vagy éppen egy családtag szerepét kell újragondolnunk a cég érdekében.
A sikeres generációváltás nem a múlthoz való ragaszkodásból, hanem a jövő iránti elköteleződésből születik.
Érdekelnek a generációváltó történetek és a legjobb módszerek a generációváltás támogatására?
Szeretnéd tudni, te hol állsz a generációváltásban és a profi üzleti működésben?
TOVÁBBI CIKKEK, AMIK ÉRDEKELHETNEK
Évértékelés a kollégákkal
Kötelező kínoskodás, vagy valódi lehetőség?
Hogyan alakítható az év végi teljesítményértékelés a munkatársak számára értékes és motiváló lehetőséggé, kellemetlen formalitás helyett?
Generációváltás a kkv-világban
Mi a teendő, ha nincs, aki átvegye az alapítótól a családi vállalkozást?
Milyen lépéseket tehetnek a családi vállalkozások alapítói, ha nincs olyan családtag, aki átvenné a cég irányítását, és hogyan biztosíthatják a vállalkozás jövőjét?
Milyen a jó újévi céges naptár?
Mi a teendő, ha nincs, aki átvegye az alapítótól a családi vállalkozást?
Hogyan készíthetünk olyan céges naptárat, amely nemcsak praktikus, hanem hatékony marketingeszközként is szolgál, erősítve a vállalati arculatot és ügyfélkapcsolatokat?
IRATKOZZ FEL A HÍRLEVELÜNKRE!
Hírlevelünkben a legfrissebb üzleti kutatásokról, statisztikákról, jó gyakorlatokról, üzlet- és működésfejlesztési cikkeinkről, eseményeinkről adunk hírt.
Knowhouse Consulting Kft.
1141 Budapest
Adószám: 32350847-2-42, Közösségi adószám: HU32350847
Adatkezelési tájékoztató – Szerződési feltételek