Vállalati dilemmák, amikről senki sem beszél – mégis mindenkit érintenek.
Generációváltás
Új viszonyrendszer a családban és a cégben: a sikeres továbbhaladás kulcsa
5. rész: Interjú Cserey Miklós szervezetfejlesztő és családterápiás szakemberrel a generációváltásról családi vállalkozásokban
Ez a beszélgetés-sorozatunk utolsó része, amelyben a családi vállalkozások generációváltásának egyik legérzékenyebb pontját vizsgáljuk: hogyan lehet egyszerre megőrizni a családi kötelékeket és biztosítani a cég szakmai fejlődését. A staféta átadásakor ugyanis könnyen előkerülnek a régi családi minták, amelyek érzelmi feszültségeket okozhatnak. Éppen ezért fontos, hogy a párbeszéd racionális alapokon nyugodjon, és ha szükséges, külső szakember – például egy facilitátor vagy családterapeuta – támogassa a folyamatot. Kutatások szerint az így felkészülő vállalkozások jóval nagyobb eséllyel élik túl sikeresen az átmenetet. A cél: egy új működési szint megteremtése, amely összeköti a családi bizalmat és a professzionális vezetést.
Cserey Miklós (CSM)
Szervezetfejlesztő és családterápiás szakember
Kálmán Edina (KE)
Üzlet- és szervezetfejlesztési tanácsadó
KE: Amit most mondasz, abból az hallatszik ki, hogy a családtagok közötti párbeszédet érdemes racionális alapokra helyezni. Át kell gondolni, vezetőként vagy utódként miért érvelünk bizonyos változtatások vagy struktúrák mellett. Lehet, hogy először magunkban kell tisztázni, hogy mit és miért szeretnénk.
Ehhez kapcsolódik egy kutatás is: a PwC, az INSEAD és az AWS adatai szerint azok a családi vállalkozások, ahol a generációváltást külső szakember – például egy facilitátor – támogatja, 43%-kal nagyobb eséllyel élik túl ezt az átmenetet.
Szerinted milyen típusú problémáknál van szükség kifejezetten pszichológiai, családterápiás beavatkozásra? Mikor válik elengedhetetlenné a külső támogatás?
CSM: Ahogy korábban is mondtad: ahol a szocio-emocionális háttér erősebb a családban, ott jellemzően a vállalat is jobban működik. Ez összefügg azzal is, amit kérdeztél – vagyis hogy mikor érdemes külső segítséget bevonni.
A példák, amiket hoztam, jól mutatják, hogy a szülő gyakran a vállalatért is úgy érez felelősséget, mintha az a gyereke lenne. Így azt hiszi, neki kell megmondania, mi legyen. A gyerek – aki már a saját kamaszkorában megtanulta, hogyan álljon ki magáért – viszont tiltakozik, ahogy azt otthon is tette. Így könnyen újra kialakulnak ugyanazok a viszonyrendszerek, amelyek már egyszer lezajlottak.
Egy külső segítő, például egy facilitátor vagy családterápiás szakember, pont abban tud segíteni, hogy ezek ne fajuljanak el. Nem hagyja, hogy a beszélgetések érzelmi vádaskodásba menjenek át – mint például: „apám már megint”, vagy „fiam, megint nem hallgatsz meg”.
A külső szereplő strukturálja a párbeszédet, és kialakít olyan szabályokat, amelyek mentén a felek tudnak egymással beszélni. Például: hogyan szólítják egymást a kollégák előtt, vagy hogyan hivatkoznak egymás döntéseire.
Ez azért is fontos, mert nem azért bízom meg valakit vezetőként, mert a gyerekem, hanem azért, mert hiszek abban, hogy képes vezetni. És ez a hit minden döntéshelyzetben próbára kerül. A külső támogatás segít abban, hogy ezek a helyzetek ne sebeket ejtsenek, hanem előrevigyenek.
Nem azt mondja a kollégának, hogy „beszéltem az apáddal, és nem ezt mondta”, hanem: „beszéltem az új vezetőhelyettessel” – és ezzel nem erősíti a családi viszonyrendszert, hanem a szakmait. Ilyen helyzetekben van nagy szerepe a külső segítőnek.
Konklúzió a végére:
Még annyit tennék hozzá a végére, hogy az, hogy egy család vagyunk, nem jelenti azt, hogy automatikusan egyet is fogunk érteni új helyzetekben vagy új döntésekben – egyszerűen azért, mert ezt korábban nem gyakoroltuk.
Meg kell tanulnunk, hogyan lehet megegyezéseket létrehozni anélkül, hogy megsértődnénk, megbántódnánk, vagy attól félnénk, hogy a másik fog megbántódni, amikor érvényesíteni szeretnénk a saját elképzelésünket – vagy egyszerűen csak ki akarjuk mondani azt.
Fontos megérteni, hogy ez nem arról szól, ki a jó apa, vagy ki a jó gyerek. Ez a világ legtermészetesebb dolga: egy új viszonyrendszert kell kialakítani valakivel, akivel már van egy meglévő, másfajta kapcsolatunk is.
KE: Úgy gondolom, ennek a beszélgetésrésznek talán ez a kulcsüzenete: hogy a generációváltás során gyakorlatilag létre kell hozni egy második réteget a családi kapcsolat mellett – egy új működési szintet, amely korábban nem létezett. Ez a réteg már nem a család, de nem is teljesen független tőle: valami új, amit közösen kell megtanulni és kialakítani.
Az interjú itt véget ér, a következőkben a szerkesztő összegzi a sorozat tanulságait.
Záró üzenetek a sorozatból:
1. A családból hozott minták könnyen visszaköszönnek a cégben is, ezért fontos ezeket tudatosítani.
Ha nem ismerjük fel, a régi konfliktusok újra és újra felbukkanhatnak az üzleti döntésekben.
2. A szerepeket és döntési jogköröket jó előre, világosan kell rögzíteni, akár írásban is.
Így mindenki pontosan tudja, mi a felelőssége, és elkerülhető a bizonytalanság.
3. A generációváltás akkor működik, ha fokozatos, nem egyik napról a másikra történik.
Ez segít, hogy az előd és az utód is biztonságban érezze magát az átmenet alatt.
4. Az alapítónak segít, ha saját magának is kijelöl „határokat”: miben dönt még, és miben már nem.
Ez az önkontroll adja meg az utód valódi önállóságát.
5. A vezetői szerepet nem a családi kötelék, hanem a kompetencia indokolja – ezt következetesen kommunikálni kell.
Csak így tudják a kollégák valóban elfogadni az új vezetőt.
6. Külső moderátor bevonása sokszor megelőzheti, hogy a vita személyeskedésbe csússzon.
Egy kívülálló segít racionális keretek között tartani a beszélgetést.
7. Fontos a „felnőtt–felnőtt” kommunikáció: munkahelyi szerepekben kell megszólítani egymást.
Ez segít leválasztani a családi érzelmeket a szakmai helyzetekről.
8. A szocio-emocionális vagyon – bizalom, jó hírnév, harmónia – közvetlenül növeli a hosszú távú siker esélyét, ezért ápolni kell.
Ez a „láthatatlan tőke” gyakran többet ér a pénzügyi mutatóknál.
9. A csapat felé világosan kell kommunikálni a váltás ütemét és logikáját, hogy ne a pletyka irányítsa a bizalmat.
Az átlátható kommunikáció lojalitást épít és csökkenti a bizonytalanságot.
10. Időszakos visszatekintésre szükség van: mi működik, min kell változtatni – és ezeket következetesen végig kell vinni.
Így a generációváltás tanulási folyamattá válik, nem egyszeri krízissé.
Jövő héten új interjúsorozat kezdődik Csapos Noémivel, interim HR vezetővel és tanácsadóval. Témánk továbbra is a családi vállalkozások generációváltása – új nézőpontokkal és hasznos tanulságokkal.
A hosszú távú érték a jövőre épül
Egy családi vállalkozás akkor marad életképes, ha nemcsak a hagyományokat őrzi, hanem képes a következő generációval együtt megújulni és professzionális működést kialakítani.
Az igazi felelősség ott mutatkozik meg, amikor felismerjük: néha vezetőként is hátra kell lépnünk, vagy éppen egy családtag szerepét kell újragondolnunk a cég érdekében.
A sikeres generációváltás nem a múlthoz való ragaszkodásból, hanem a jövő iránti elköteleződésből születik.
Érdekelnek a generációváltó történetek és a legjobb módszerek a generációváltás támogatására?
Szeretnéd tudni, te hol állsz a generációváltásban és a profi üzleti működésben?
TOVÁBBI CIKKEK, AMIK ÉRDEKELHETNEK
Évértékelés a kollégákkal
Kötelező kínoskodás, vagy valódi lehetőség?
Hogyan alakítható az év végi teljesítményértékelés a munkatársak számára értékes és motiváló lehetőséggé, kellemetlen formalitás helyett?
Generációváltás a kkv-világban
Mi a teendő, ha nincs, aki átvegye az alapítótól a családi vállalkozást?
Milyen lépéseket tehetnek a családi vállalkozások alapítói, ha nincs olyan családtag, aki átvenné a cég irányítását, és hogyan biztosíthatják a vállalkozás jövőjét?
Milyen a jó újévi céges naptár?
Mi a teendő, ha nincs, aki átvegye az alapítótól a családi vállalkozást?
Hogyan készíthetünk olyan céges naptárat, amely nemcsak praktikus, hanem hatékony marketingeszközként is szolgál, erősítve a vállalati arculatot és ügyfélkapcsolatokat?
IRATKOZZ FEL A HÍRLEVELÜNKRE!
Hírlevelünkben a legfrissebb üzleti kutatásokról, statisztikákról, jó gyakorlatokról, üzlet- és működésfejlesztési cikkeinkről, eseményeinkről adunk hírt.
Knowhouse Consulting Kft.
1141 Budapest
Adószám: 32350847-2-42, Közösségi adószám: HU32350847
Adatkezelési tájékoztató – Szerződési feltételek