Üzleti tabutémák
Vállalati dilemmák, amikről senki sem beszél – mégis mindenkit érintenek.
Mi történt az előző részben?
Erről volt szó az előző cikkben: a vállalatértékelés nem csak az ár meghatározása, hanem a cég működésének és múltbeli döntéseinek feltárása is. A generációváltásnál a rejtett kockázatok és kimondatlan családi megállapodások legalább annyira számítanak, mint a pénzügyi adatok. A valódi kérdés nem az, mennyit ér a cég, hanem az, mitől ér annyit.
A generációváltás üzleti maratonja – idő, elengedés, új szerepek
3. rész: Interjú Bölöni Eszter vállalatértékelő – könyvvizsgálóval
Az előző részben láttuk, hogy a „kell egy szám” mögött valójában egy teljes nyomozás áll — és hogy az értékelés sokszor előbb tesz rendet a fejekben, mint a táblázatokban. Ebben a részben azzal foglalkozunk, hogy mennyi idő alatt lehet átadni egy vállalkozást.
Hónapok vagy évek kellenek hozzá? És mi történik, ha váratlanul közbeszól az élet? A beszélgetés azzal szembesít, hogy a generációváltás maraton, nem sprint. Ha tudni szeretnéd, hogyan készülhetsz fel rá szakmailag és érzelmileg, és miként válhat az átadás krízis helyett lehetőséggé, ez a te cikked.
Bölöni Eszter (BE)
Vállalatértékelő – könyvvizsgáló
Kálmán Edina (KE)
Üzlet- és szervezetfejlesztési tanácsadó
Miért maratonfutás egy cég átadása?
Kálmán Edina (KE): Amikor időről beszélünk, mindig hangsúlyozod, hogy a generációváltás nem sprint, hanem maraton. Milyen ütemezéssel érdemes számolni, és miért becsülik alá az átadás idejét annyira sokan?
Bölöni Eszter (BE): Szerintem azért, mert nem látják, mennyi munka van a felszín alatt. Egy jól sikerült utódlási folyamat legalább három szakaszból áll. Az első a beszélgetés: itt feltérképezzük, hogy a családtagok mit szeretnének, ki akarja átvenni a céget, ki nem. Ez nem könnyű; néha hónapokig tart, amíg mindenki kimondja, amit valójában gondol. A második szakasz a szakmai munka: a cégstruktúra átalakítása, esetleg szétválasztása, a tulajdonosi szerződések kidolgozása, a tranzakció lebonyolítása. Ez további egy‑két év. A harmadik szakasz pedig az együttműködés: amikor már megkötöttük a szerződéseket, de még meg kell tanulni együtt dolgozni az új felállásban. Ez gyakran coach vagy szervezetfejlesztő segítségével megy, mert a szerepek változnak: apából igazgatósági tag, gyerekből ügyvezető lesz, testvérből egy másik, egy új cég vezetője.
KE: Hozzánk jó pár nyugdíjkorhatár feletti cégvezető fordul, és sokat lamentálok azon, hogy hogyan mondjam meg nekik finoman, hogy nem most kellene elindítani ezt a folyamatot. Miért fontos, hogy ne 70–80 évesen kezdjünk bele az átadásba?
BE: Egyfelől azért, mert a folyamat hosszú. Ha túl későn kezdjük, már nem marad idő javítani. Másfelől – és ezt ritkán mondják ki – azért, mert az élet közbeszólhat. A korábbi példám az egyszemélyes könyvelőirodáról jó, vagy inkább rossz példa. A tulajdonos halála azonnal leállította a cég működését. Ha viszont már 40–50 évesen elkezdünk a gyerekeinkkel vagy a kulcsemberekkel beszélgetni a jövőről, van idő felkészülni. A jó értékelés ebben segít: rámutat, hogy mennyit ér a cég, miért éri meg foglalkozni a jövővel, és mennyi idő kell a változtatásokhoz.
KE: Svájcban vagy Japánban ez alapvetés, amit mondasz. Ott a többség tudja, hogy egy generációváltó folyamat 6-12 év hosszú átlagosan. Van esetleg olyan konkrét példád egy hosszabb folyamatról, amely végül is sikerrel zárult?
KE: Svájcban vagy Japánban ez alapvetés, amit mondasz. Ott a többség tudja, hogy egy generációváltó folyamat 6-12 év hosszú átlagosan. Van esetleg olyan konkrét példád egy hosszabb folyamatról, amely végül is sikerrel zárult?
BE: Van egy kedvenc példám, ami nyolc évig tartott. Egy ismert családi cég nem tudta eldönteni, mi legyen a jövője: az idősebb generáció „átadta volna” a vállalkozást, de valójában nem akarta. A fiatalabb generáció pedig átvette volna, de folyamatosan falakba ütközött. Két év után azt javasoltam, hogy adják el a cég egyik ingatlanát, abból fizessék ki azokat, akik ki akarnak szállni, a működést pedig bízzák az arra hajlandó menedzsmentre. A szülők pedig maradjanak tanácsadói szerepben. Ez a javaslat végül megvalósult, de csak akkor, amikor a szereplők érzelmileg is eljutottak oda, hogy mernek elengedni. Az ügy tanulsága, hogy az idő nem csak fizikai: érzelmileg is be kell érnie a döntésnek.
Három üzenet annak, aki most indul
KE: Mit üzensz azoknak, akik most állnak generációváltás előtt?
BE: Három dolgot. Először: kezdj el beszélgetni – a családoddal és a kulcsemberekkel. Tudd meg, ki hogyan képzeli el a jövőt és ki mennyire felkészült. Másodszor: tegyél rendet – tisztázd a tulajdonosi viszonyokat, szüntesd meg a felesleges cégeket, strukturálisan hozd eladható állapotba a vállalkozást. Harmadszor: vonj be szakértőket – értékelőt, jogászt, akár coachot, mert a külső szakértő segít a reális értékmegállapításban és az érzelmi akadályok leküzdésében. Ha ezekre időt és figyelmet szánsz, akkor a generációváltás nem krízis, hanem lehetőség lesz.
A naptári időszámítást tehát felülírja az átadás érési folyamata, amit nem lehet átugrani. De amikor már megvan a ritmus, és elkezdünk tisztábban látni, felmerül a következő kérdés: hol lakik a cégérték valójában? Az Eszterrel készített interjú negyedik részében arról beszélgetünk, miért lehet a számviteli könyv szerinti világ és a valós érték között szakadék, és mit jelent az, amikor a cégértéket már nem csak kiszámolni, hanem menedzselni is akarjuk.
Szeretnéd tudni, te hol állsz a generációváltásban és a profi üzleti működésben?
TOVÁBBI CIKKEK, AMIK ÉRDEKELHETNEK
Évértékelés a kollégákkal
Kötelező kínoskodás, vagy valódi lehetőség?
Hogyan alakítható az év végi teljesítményértékelés a munkatársak számára értékes és motiváló lehetőséggé, kellemetlen formalitás helyett?
Generációváltás a kkv-világban
Mi a teendő, ha nincs, aki átvegye az alapítótól a családi vállalkozást?
Milyen lépéseket tehetnek a családi vállalkozások alapítói, ha nincs olyan családtag, aki átvenné a cég irányítását, és hogyan biztosíthatják a vállalkozás jövőjét?
Milyen a jó újévi céges naptár?
Mi a teendő, ha nincs, aki átvegye az alapítótól a családi vállalkozást?
Hogyan készíthetünk olyan céges naptárat, amely nemcsak praktikus, hanem hatékony marketingeszközként is szolgál, erősítve a vállalati arculatot és ügyfélkapcsolatokat?
GYERE EL EGY DÍJMENTES KONZULTÁCIÓRA!
Egy díjmentes, egyórás konzultáció alatt feltárjuk üzleti lehetőségeid és konkrét lépéseket kapsz a növekedéshez. Az alábbi űrlap kitöltésével hozzájárulsz, hogy felvegyük veled a kapcsolatot egy konzultációs időpont egyeztetése céljából.
IRATKOZZ FEL A HÍRLEVELÜNKRE!
Hírlevelünkben a legfrissebb üzleti kutatásokról, statisztikákról, jó gyakorlatokról, üzlet- és működésfejlesztési cikkeinkről, eseményeinkről adunk hírt.
Knowhouse Consulting Kft.
1141 Budapest
Adószám: 32350847-2-42, Közösségi adószám: HU32350847
Adatkezelési tájékoztató – Szerződési feltételek